杨新怀

【农村金融时报】

与传统银行相比，由农村信用社改制而来的农商银行本身就存在着管理体制和组织治理结构不够完善、风控体系不够健全、经营模式相对落后等问题。一直以来农商银行的大部分收益都来自传统存贷款利差，而疫情之下的经济形势低迷与日益激烈的竞争压力，对农商银行的内部管理和创收能力提出了更高要求和挑战。

一方面，农商银行以往粗放式经营，一定程度上增加了经营成本，例如资产负债组合结构不够优化，大部分农商行负债结构中期限较长的定期存款占比过高，导致存款付息成本居高不下。同时，受疫情影响，减费让利支持企业复工复产和稳经济增长一定程度上影响了利息收入;另一方面，疫情对小微企业生产经营的冲击将直接威胁农商银行的信贷资产安全，信贷资产质量下滑。同时，随着互联网金融普及，“零接触”线上金融蓬勃发展，农商银行原有市场份额也受到较大程度的挤占，大部分农商行面临着利差收窄的严峻形势。

如此形势下，农商银行发挥法人治理优势，优化资产负债结构、加强精细化管理，探寻新的创收空间和发展路径，十分必要。笔者就疫情和竞争双重影响下农商银行提升盈利能力措施进行了分析，以期通过四方面措施创收节支，不断提升盈利能力。

一是要把加强管理作为创收节支的立足点。要加强多点挖潜的管控模式，第一，要推行全面财务预算管理。要把全面预算管理作为提升内部管理水平的重要工作来抓，坚持“营业收支按条线纵向归口，费用与采购开支按部门网点横向归口”的归口管理体系，树立“以收定支、量入为出”的理念，通过采取自上而下、自下而上、上下结合的方式，将全部经营活动纳入预算编制范围，做到每项支出事前有预算，事中有控制，事后有监督，促进各项经营目标实现，提升经营管理水平，不断降低运营成本。第二，要强化资金营运管理。要积极谋划、转变思路，拓宽“杠杆+利得”投资深度，在资产配置和强化风险管控上下功夫。一方面适度提高营运杠杆，寻找增收渠道，做好资金与产品期限合理错配，获取利差收入;另一方面畅通渠道加强沟通。积极与省联社沟通交流，及时获取市场信息，精准研判政策导向及市场发展趋势，提高人员交易能力，提升资金收益水平，缓解盈利压力。

二是要把优化资产负债结构作为创收节支的着力点。优化贷款结构，要充分发挥法人治理优势，按照“抓两头带中间、增量扩面、提质增效”的总体思路，坚守“支农、支小、支实”定位，实施网点专营、推进分层营销深耕辖内市场，全面创新服务与产品，全力挖掘潜在空间，加快投放高质量贷款，以量增弥补价跌，实现贷款规模、户数、创利“三增长”。

优化存款结构，要按照“稳增长、调结构”的总体思路，强化低成本存款营销，逐渐降低存款付息成本。要做好个人及对公低成本存款营销，积极引导客户从长期储蓄意愿向短期储蓄意愿改变，同时领导班子、中层、支行、关系人各个层面要强化联动、针对性开展对公存款营销，以利率协定吸引更多对公低成本存款;要做好授信类企业结算资金留存，对授信类企业持续开展代发、智慧物业、党建系统等一体化金融服务营销，增加授信类企业账户资金归行率;要做好企业账户开立营销，积极与区域内招商部门积极对接，掌握一手信息，做好招商引资企业账户开立、信贷产品等一揽子金融服务;要提升电银渠道资金留存，加强手机银行、收单商户、场景商户的营销力度，对存量客户实行分级管理，配套差异化服务，不断提升日均资金留存。

三是要把活化存量作为创收节支的突破点。要强化表内外贷款清收，一方面，要理清台账。建立表内、表外贷款两本台账，及时更新贷户信息，完善借款人、担保人信息，认真梳理不良贷款的处置进度和清收情况，做到底清数明、不漏一户;另一方面，要一户一策。

要强化抵债资产管理，要建立抵债资产动态管理台账，明确目前所有抵债资产现实状态，逐笔制定措施得力、精准有效的可行性处置方案，做到一物一策，一物多策，切实保障每笔抵债资产有人管、有手段，确定处置时间，做到工作任务量化到人、细化到日，确保清收处置工作落地见效;在法律法规和省联社制度规定允许的范围内，采取诉讼、拍卖、转让等方式，抓紧处置变现，并依托新媒体进行线上推介，扩大信息传播面，通过履行公开程序，加快处置进程，力争尽快取得实效，使闲置的“死资产”变成发展的“活资源”。

四是要把网点转型作为创收节支的增长点。目前线上金融蓬勃发展，传统物理网点多带来的优势逐步减小，因此推动网点转型，走“低成本运营”的发展道路，是控本增效的重要途径。

1.积极推动网点智能化转型。跟随省联社科技步伐，网点内配备智能设备，推动业务办理由柜面渠道向自助渠道迁徙，实现柜面业务电子化替代，以提升服务效率、挖掘网点潜能、促进经营效率稳步增长。

2.优化网点布局。金融服务渠道更多元化的新形势下，优化网点布局是助推经营转型的必然选择。要以“区域化、层次化、专营化”为方向，克服盲目扩张规模的思维，优化网点布局调整，首先对一些低效能网点进行撤并，合署办公，其次集合区域产业、客群特点，匹配产业对口专营网点，以特色专营提升服务质效，再者对产业聚集区域增设空白网点，扩宽服务面，以此来达到降本增效的目的。

3.积极推动人力资源转型。调整网点人员配比结构，一方面，通过网点智能化转型释放更多人力资源，推动人员向营销队伍扩充，另一方面，加强营销队伍人员专业能力培训和考核提升，为创利增收奠定队伍基础。

(作者单位：陕西渭城农商银行)