本报记者 陈磊 通讯员 左立鹏

【农村金融时报】

落其实者思其树，饮其流者怀其源。

作为一家地方性金融机构，近年来，山东阳谷农商银行在省联社及审计中心党委的坚强领导下，深入贯彻新发展理念，深植“严谨，团结，创新，包容”八字方针，牢固坚持稳中求进的工作总基调，大力支持地方经济发展，践行社会责任，发挥金融优势，锐意进取，改革创新，为构建和谐健康、风清气正的良好金融生态贡献坚实的农商力量。

优化全员绩效工资考核 激发全行经营活力

为促进全行各项业务持续健康发展，阳谷农商银行主动改变“大锅饭”传统绩效考核模式，在全省农信系统中率先推行以“万元工资含量”为核心的绩效考核办法，将自办存款、贷款营销、不良清收等指标纳入绩效考核体系。具体为：一方面，根据年初整体工作计划，为各项业务指标设定相应的考核权重，计算出各项业务指标万元工资标准，然后通过量化员工业绩，得出每名员工的绩效工资，在真正体现多劳多得的同时确保绩效工资向营销一线予以倾斜。2021年度，客户经理绩效工资高于本支行行长绩效工资的人数达到13人。另一方面，根据客户经理、柜员等不同岗位及不同考核指标分别制定不同的绩效考核办法，在确保考核办法客观公正的同时切实起到以考核促进业务高质量发展的积极作用，如：在自办存款方面区分对公存款、一年期及以下对私存款、一年期以上对私存款，制定不同的绩效标准，以绩效考核引导存款结构优化调整。截至10月底，全行一年期及以下存款余额109.52亿元，较年初增加11.42亿元，较2019年初增加26.68亿元，增幅32.71%。同时，在绩效考核办法中增加FTP利润指标考核，与员工绩效工资直接挂钩，推动全员发展质量意识持续增强。

抓实网格化营销改革 夯实稳健发展根基

一是完善顶层设计，创新改革思路。借鉴浙江路桥、常山等先进农商银行网格管理经验，将全县18个乡镇（街道）、800余个行政村和城市社区划分为村庄、社区、临街商铺、专业市场、机关企事业单位、商场等六大类型、1386个网格，出台“基础网格-规范网格-样板网格”三年发展规划，制定2018年-2020年个人类贷款授信户数实现5万-7.5万-10万的增长计划。

二是打造基础网格，掌握居民服务信息。以建立“认识-熟悉-信任”的客户关系链为目标，在农区，设置搜集资料、确定网格关键人和联络员、背靠背了解信息、集中宣传、入户走访、总结分析、驻勤服务、档案管理、网格验收九大流程，出具网格分析报告和“贷款预授信客户、存款潜力客户、可营销电子银行客户、外出务工客户、特殊人群客户”五大信息台账。在城区，与社区物业结合，采取设立小区普惠金融服务宣传站、选取社区服务宣传员、建立有农商行标识的宣传栏、签订居民生活费用代签代扣协议四种手段，每周不定期组织进社区活动，全面了解网格内部家庭成员、经营项目、收入水平等基础信息，同时自主研发客户综合评价与分析系统，为全县居民建立以家庭为单位的电子金融信息档案，为数据采集、业务营销提供强大科技支撑。

三是强化内在效能，网格建设全面提升。2019年以来，该行网格建设步入到规范和样板阶段，依托网格驻勤，设置四项业务全覆盖指标，推动基础网格信息台账逐步向业绩提升转变，截至2021年底，基础网格、规范网格已全部建设完成；同时，强化样板引领作用，在全县筛选出70个产业基础好、“两委”强、基础设施配置齐全的样板村，作为样板网格进行打造，逐步带动已建规范网格全面过硬，截至10月底，全行样板网格建成936个。依托网格化营销，全行授信户数由2019年初的48167户提升至最高值105220户，授信覆盖面从11.79%提升到30.72%；零售类贷款余额由2019年初的37.41亿元提升至71.2亿元，增幅90.32%；2019年以来的首贷客户数达43186户，在全市38家金融机构中位居第一。通过网格化营销活动，全行广大员工的执行意识、执行能力得到进一步增强，全行授信客户覆盖面不断取得新的突破，信贷资产结构得到进一步调整优化，抗风险能力得到进一步巩固提高，各项经营指标持续向好发展，全行迈向高质量发展道路的竞争力、战斗力、创造力实现跨越式提升。

找准资金组织“切入点” 推动全行发展提档升级

一是狠抓行业客户拓展。牢固树立“围绕中心工作抓党建”的思路，2019年以来，该行党委先后与15家县委县政府相关部门及2家乡镇政府举办党建共建暨战略合作签约仪式，政银关系得到进一步密切；实施班子成员包重点客户制度，借助社会资源，提升行业客户营销效果；截至目前，凡县职能部门相关资金账户实行公开招标的，该行均实现入围并成功开立。2019年以来相继入围财政和国库专户、校外培训机构预收费资金监管账户、商品房预售资金监管账户、住宅专项维修资金账户、公安局案件保证金账户开户行，在全市率先开立法院诉讼费退费备用金账户，成为全县村级账户独家准入银行机构，实现全县村民委员会账户、行政村合村村级账户、党组织领办合作社账户均开立100%，实现自来水、电费、燃气费代收代缴等。

二是狠抓代理业务转型。科学制定农金员业务转型发展实施方案，最大程度与原有制度办法保持衔接，确保之前退出的农金员队伍稳定；设置3年或5年过渡期，新老农金员按比例领取手续费，确保老农金员思想稳定，且能够对新农金员进行帮扶带动；新农金员人员选拔采取村委会推荐、原农金员近亲属优先的方针，既满足了老农金员诉求，又确保了新准入农金员的素质。2019年以来，高标准完成了全部228名超龄农金员的退出工作。

三是狠抓存款价值客户提升。以“谁拓展、谁管理、谁认领、谁维护”为原则，明确每名价值临界客户的维护人，建立分岗管户营销网格，积极采取电话日常维护及厅堂活动邀约等方式，全力激发客户价值提升意愿，截至10月底，全行存款（个人）客户数880052万户，其中价值客户数112082万户、较年初增加6550户，价值客户占比12.74%。